Gestión Integral del Mantenimiento: Buenas Prácticas en la Planificación y Programación

En cuanto a la gestión integral del mantenimiento, En este post realizaremos una breve reseña de algunos elementos claves para gestionar de forma adecuada dos procesos fundamentales dentro de la gestión del mantenimiento industrial, hacemos referencia a los procesos de planificación y programación de las acciones asociadas al mantenimiento de los activos.

En este sentido, suena paradójico que estas altura de evolución industrial, donde ya muchas organizaciones están dando saltos importante a la introducción de nuevas herramientas y tecnologías de primer nivel, como los Sistemas inteligentes para manejo y adquisición de la información, Big Data, IoT, pronósticos de fallos, o incluso los sistemas de información integrados a todas las áreas de las organizaciones, aun existan muchas organizaciones que están iniciando su primeros pasos en estructurar un sistema de administración para el mantenimiento de sus activos.

De allí, que muchas organizaciones, especialmente pequeñas y mediana, aún no han desarrollado y ejecutado completamente los planes que hayan podido establecer y mucho menos llevar a cabo una programación adecuada de los mismo.

La realidad de estas organizaciones, es que algunas actividades se llevan a cabo, pero habría que preguntarse ¿a qué costo para la organización? Sin una función de planificación y programación correctamente definida, desarrollada y ejecutada, el mantenimiento opera inherentemente de un modo reactivo. ¿Por qué?

Porque sin una planificación y programación adecuadas impactará necesariamente en, la calidad del trabajo, los tiempo de ejecución de la actividad sobre el activo, la asignación de los recursos, las coordinaciones necesarias con operación y por su puesto en la productividad del mantenimiento. A partir de allí los efectos negativos continúan sumándose (efecto domino).

Es así, como la necesidad de un proceso de planificación y programación adecuado al contexto y tamaño de la organización debe facilitar la identificación, asignación y uso racional de los recursos, dado que es posible a través de ellos, llevar a cabo el costeo oportuno de las ordenes de trabajo (OT); sin esto, los costos globales de mantenimiento irreversiblemente aumentarán como consecuencia de la adquisición y almacenamiento de repuestos innecesarios y la utilización y productividad de las personas también se verá mermada.

Tal como lo afirma (Smith, 2015), en una organización, sin una adecuada gestión integral de la planificación y programación los porcentajes efectivos de trabajos sobre los activos se encuentra en un promedio de 35%, porque el desperdicio es muy alto.

Cuando se habla de una adecuada planificación, se hace referencia a la elaboración, revisión y actualización de planes de mantenimientos adecuados al contexto operacional de los activos mediante el uso de herramientas como AMEFC, MCC.

Desarrollaremos este apartado en la 2da parte de este compendio de post.

Como siempre, cualquier retroalimentación, comentarios será bien recibida.

Alexis Lárez

Estamos en capacidad de ayudarle a gestionar el mantenimiento de los activos de su organización.

Ya está disponible nuestro plan de formación.

Si necesita más información, puede escribirnos a enova@enovalevante.es. También puede seguirnos en Enova Levante en Facebook y en @EnovaLevante en Twitter para conocer todas nuestras novedades.

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“Las competencias del recurso humano como centro de la competitividad y como ventaja fundamental para la generación de valor de las organizaciones”

En este post buscamos plantear y compartir algunos elementos que desde nuestra humilde opinión y experiencia consideramos fundamentales para la gestión en las empresas de mantenimiento industrial de parte de la organización del mantenimiento, considerando para ello las necesidades de la organización en cuanto a: lograr altos niveles de productividad, niveles óptimos de rentabilidad y continuidad operacional sostenible. En este sentido uno de los factores claves para las organizaciones pasa por romper algunos paradigmas asociados a la gestión de las personas de tal forma que permitan gestionar los recursos bajo un enfoque de equilibrio costo-riesgo-beneficio.

Visto desde esta perspectiva con mucha frecuencia en nuestros procesos de consultoría  en la industria, escuchamos desde la alta dirección, frase como “Nuestro activo más valioso son las personas”, sin embargo es posible contrastar esa afirmación cuando se revisa o audita toda la información asociada al Liderazgo, competencia y formación, dado que es frecuente no encontrar disponible registro o evidencias de la ejecución de (Planes de formación, planes de carrera, planes de sucesión, planes de incentivos, roles y responsabilidades claramente definidos, etc). Y con todas estas desviaciones aún la dirección se pregunta.

 ¿Por qué no se obtienen los resultados esperados? ¿Qué hace falta? ¿Por qué fallan los activos con tanta frecuencia?

Es muy probable que la respuesta a esta pregunta sin ahondar en las particularidades de cada organización se encuentre en lo que según (Campbell. et al., 2011) define como los elementos vinculante de influencia directa en la trasformación del negocio de Mantenimiento: esta es traducida como la interacción y alineación entre las personas, los procesos y los sistemas, estamos hablando que estos elementos el hilo conductor que permite traducir objetivos organizacionales en planes de acción.

 Personas

Visto desde este enfoque se entiende que las competencias, compromiso y la motivación de los empleados son una fuente de competitividad para las organizaciones.

Tal como lo afirma (Gerhart, 2003),

Habilidad = Aptitud (Innata) * Formación * Recurso Motivación = Deseo * Compromiso

Desempeño = Habilidad * Motivación

Para efecto del mantenimiento, las competencias técnicas se convierten en un elemento multiplicador en el impacto de los resultados.

 Procesos del Sistema de Gestión de Mantenimiento

En este punto desde nuestras perspectivas existen 3 elementos fundamentales que impactan, los cuales se mencionan a continuación:

• El equipo de mantenimiento debe generar sus propios procesos.
• Procesos ágiles y simplificados
• Proceso enfocado en la mejora continua.

 Sistemas

Los sistemas tanto de gestión así como lo asociados al manejo de la información facilitan la transferencia del conocimiento y permite mantener una estructura ordenada siguiendo algunos criterios establecidos.

Espere nuestro próximo post semanal, donde continuaremos compartiendo algunos aspectos que pueden ayudarle en la gestión del Mantenimiento de los activos de su organización.

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El impacto de la Gestión del Cambio en las organizaciones (MOC). PARTE 1

Los cambios son una realidad cotidiana en la industria de procesos y las posibles implicaciones en los principales riesgos de accidentes deben gestionarse adecuadamente. La gestión del cambio en las organizaciones forma parte de la gestión de la seguridad, sin embargo, los cambios a menudo son complejos y generalmente involucran aspectos tanto técnicos como organizativos

La organizaciones actualmente desarrollan procesos que son cambiantes en el tiempo con la finalidad de adaptarse a la dinámica de los mercados y optimizar sus operaciones, por otro lado los procesos evolutivos organizacionales dan pie y fundamento para que estos procesos cambien y la organización pueda apalancarse en la mejora continua.

De allí que daremos inicio a este breve recorrido por la gestión de cambio parafraseando a Francois de la Rochefoucauld

“La única cosa constante en la vida es el cambio”

Esto también aplica  a la vida organizacional.

Podríamos definir la gestión del cambio (MOC, por sus siglas inglés) como un proceso de evaluación y gestión de los riesgos asociados a las modificaciones que pueden ser temporal o permanente dentro de las organizaciones, para complementar esta definición revisemos lo que plantea la ISO 55001:2014, en su requerimiento 8.2

“Antes de implementar cualquier cambio, se deben valorar los riesgos asociados a cualquier cambio planificado, permanente o temporal, que pueda tener un impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos.

La organización debe asegurar que dichos riesgos se gestionen de acuerdo con los apartados 6.1 y 6.2.2.

“La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias no deseadas de los cambios, tomando acción para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario”.

Gestionar los riesgos asociado a los cambio y documentar los mismo es una de las tareas más importante en este aspecto para las organizaciones, es así que en la práctica las grandes corporaciones tienen procesos documentados para la correcta evaluación, aprobación, control y seguimiento de estos, antes de su implementación.

Pareciera obvio pensar que el sentido común es el más común de los sentidos, sin embargo en la práctica no funciona de esta manera, en muchas organizaciones donde hemos tenido la posibilidad de realizar diagnósticos y auditorias asociados a la ISO 55001:2014, no encontramos con algunas de las siguientes situaciones:

Caso Práctico.

Situación.

Se ha llevado a cabo un proceso de adecuación de tecnológica de un sistema de control de los dosificadores de químico para el agua de enfriamiento de los activos críticos de la planta.

Cuando realizamos la revisión del requerimiento 8.3, se evidencia algunas de los siguientes hallazgos:

• Proceso de cambio no se encuentra documentado.
• No han sido evaluado los riesgos asociados a su implementación.
• Dentro del ERP o EAM, aún no se encuentra registrados los activos que fueron dado de baja y los nuevos no están dentro del inventario de activos.
• No se han actualizado los P&ID.
• Los planes de mantenimiento no se corresponde con la nueva tecnología sino con la tecnología anterior.
• No están codificados los repuestos críticos, asociado al nuevo sistema dentro del catálogo de repuestos de la organización.

Hacia donde avanzar en la gestión del cambio en las organizaciones

Muchas organizaciones vienen avanzando en hacer parte de su cultura organizacional la evaluación, documentación, control y seguimiento de los procesos de cambio que deben gestionar, para ello es importante considerar no solamente los cambios a nivel de los procesos medulares, sino todo aquellos cambio que pueden impactar en los objetivos y que forman parte de la organización, como lo estable la ISO 55002:2014, en su cláusula 8.2.2, algunos de los cambio que deben ser gestionados se mencionan a continuación:

1. Estructuras, roles o responsabilidades de la organización.
2. Política, objetivos o planes de la gestión de activos.
3. Procesos o procedimientos para las actividades de la gestión de activos.
4. Nuevos activos, sistemas de activos o tecnologías (incluyendo obsolescencia).
5. Factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y regulatorios).
6. Restricciones en la cadena de suministros.
7. Demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores.
8. Demandas de recursos, incluyendo demandas competitivas.

El desarrollo de un eficaz sistema para la gestión de los cambios dentro de la organización, requiere la evolución de la organización hacia una cultura de mejora continua, pero también exige un alto compromiso de los líderes de procesos en la implementación de estos (Lárez,2017). Este liderazgo debe ser potenciado desde la alta dirección.

Para la obtención de buenos resultados en el proceso de implementación Zimmermann, propone trabajar desde cuatro perspectiva tal como lo muestra la figura 1.

Algunos beneficios de la adecuada gestión del cambio en las organizaciones

Tal como está planteado en la Guidelines for the Management of Change for Process Safety; 2008, un adecuado manejo de los cambios permite obtener algunos de los siguientes beneficios:

1. Evaluar los posibles riesgos asociados, planificar, ejecutar y verificar las acciones asociadas a de los cambios planteados, por lo que se reduce el número de incidentes y problemas potencialmente asociados a estos una vez ejecutados.
2. Es posible identificar de peligros.
3. Garantiza una correcta actualización de la documentación y registros asociados ( Información de mantenimiento, operaciones, procesos, etc)
4. Involucramiento del personal en el proceso de gestión de los cambio, mediante planes de formación y divulgación.
5. Fomento de la cultura de la evidencia objetiva, no es posible implementar un cambio, sin que haya sido aprobado y documentado en cada etapa.
6. Facilitan la implantación de  prácticas de trabajo seguras.
7. Permite evaluar costos asociados a los cambios y su impacto en el negocio.

Valoración de la aplicación del cambio

Para iniciar un proceso de implementación es necesario valorar dos perspectiva, por un lado la valoración técnica y por otro lado el alcance del impacto de los mismos.

En este sentido las dimensiones técnicas / tecnológicas del cambio, de ser aplicables, deben identificarse usando un enfoque de listas de verificación (por ejemplo, basado en Sanders, 2005) que consiste en el alcance con tres niveles de detalles:

1.1 Identificación de los impactos en los procesos de operaciones, las condiciones del proceso, la inspección y el mantenimiento y la documentación técnica que conducen a la respuesta a la pregunta «¿Requiere este elemento la gestión del cambio?».

1.2 Si la respuesta es sí, es probable que se necesiten los detalles; se realiza una evaluación más detallada de la seguridad de los posibles impactos utilizando una lista específica de sustancias químicas, controles de procesos, riesgos modificados y equipos de seguridad.

1.3 Opcionalmente, puede ser necesaria una evaluación de riesgos completa o similar.

En la figura 2. Se muestra un proceso de gestión de cambio como guía, sin embargo es importante señalar que estos procesos deben ser desarrollados y aterrizados por cada organización de modo tal que den respuesta a su necesidades y a su contexto operacional.

Figura 2. Proceso de Manejo del cambio (Medina;2015. Adaptación propia)

En este punto es importante aclarar que las dimensiones organizacionales del cambio, si corresponde, deben identificarse utilizando un enfoque de lista de verificación aplicado a varios niveles de gestión aplicables dentro de la organización (siguiendo la Fig. 3). Para cada nivel, puede disponerse de una lista de verificación.

Figura 3. Alcance de los niveles de gestión aplicados a los posibles cambios (Gerbec,2017. Adaptación propia)

Nivel 1.En relación con el nivel de política superior de la organización, se formulan políticas específicas y preguntas orientadas a la política (propósito: «¿El cambio va a afectar las políticas adoptadas, los objetivos estratégicos, etc.?»)

Nivel 2. En relación con el sistema de gestión de la organización, se formulan preguntas orientadas a SG específicas con el fin de identificar problemas potencialmente bajo impacto (propósito: «¿Requiere este elemento gestión del cambio?»). Para el uso del vocabulario común y las categorías de gestión, se siguen los elementos como los definidos por la normas ISO 9001: 2015.

Nivel 3. En relación con el sistema específico de gestión de la seguridad de los procesos (GSP), se formulan preguntas específicas orientadas al GSP para identificar problemas potencialmente bajo impacto (como arriba, el propósito es el mismo). Para el uso de vocabulario común y categorías de gestión, los elementos de la norma general de gestión de riesgos ISO 31000: 2009

Nivel 4.. En relación con las actividades de nivel de operaciones, se utiliza el mapeo de actividades específicas y el enfoque de evaluación. El objetivo es rastrear importantes roles de personal designados, recursos relacionados (por ejemplo, horas-hombre) entre funciones «antiguas» y «nuevas» relacionadas con el cambio propuesto. Se identificarán los impactos potenciales de actividades deterioradas y se revisarán o agregarán medidas de control. Además, si las actividades y los roles no están actualmente bien definidos, se propone un análisis inicial utilizando un Análisis jerárquico de tareas.

Para terminar como recomendación este proceso de gestión del cambio debe formar parte de ese conjunto de documentos que una organización debe mantener actualizada y la cual es necesaria para garantizar, por un lado una adecuación constante de sus procesos y por otro una alineación con requisitos de la normativa internacional vigente ISO 55001:2014, específicamente en el apartado 7.6  Información documentada.

Conclusiones.

Una adecuada gestión del cambio debe comenzar con una recopilación de información disponible sobre el cambio propuesto. Después de este paso, el alcance y la evaluación de las dimensiones técnicas y organizativas se realizan en paralelo y los hallazgos se sintetizan para encontrar interacciones y preparar un plan de implementación consolidado que permita documentar las interacciones, para cada nivel, tal como se plantea.

Bibliografía

Guisan, A. and Zimmermann, N.E. (2000) Predictive Habitat Distribution Models in Ecology. Ecological Modelling, 135, 147-186.

ISO 55000(2014) Asset Management. Overview, principles and terminology.The British Standards Institution. 2014

ISO 55001(2014) Asset Management. Management systems – RequirementsThe British Standards Institution. 2014

ISO 5500 (2014) Asset Management. Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. The British Standards Institution.

ISO 31000(2010). Gestión de Riesgos. Guía y Principios. AENOR

ISO 9001 (2015). Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos. AENOR.

Marko Gerbec, Safety change management – A new method for integrated management of organizational and technical changes, Safety Science, Volume 100, Part B, 2017,Pages 225-234

Lárez, A, (2017, Marzo). Sinergia en la implementación de los sistemas de gestión (Activos y Calidad) de acuerdo al ANEXO SL. Predictiva 21. 3(20), 64-69

Sanders, Roy E., 2005. Learning from Case Histories, third ed. Elsevier Butterworth– Heinemann.

Schreiber, S. (2008). Guidelines for the Management of Change for Process Safety.

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GALARDÓN MANAGER DE MANTENIMIENTO AEM 2020

La EFNMS (Federación Europea de Asociaciones Nacionales de Mantenimiento) de la cual la Asociación Española de Mantenimiento es miembro activo, y la Fundación Salvetti, Mantenimiento, han acordado establecer en lo sucesivo un nuevo premio que se va a conceder al Manager de Mantenimiento, y que se entregará cada dos años.

Es un placer y un orgullo para Grupo Enova, anunciar que este año el premio “Manager de Mantenimiento AEM año 2020”, ha fallado en favor de nuestro Director Técnico, Alexis Lárez Alcázarez.

Este galardón es consecuencia de analizar la trayectoria, méritos y credenciales profesionales de los distintos candidatos, a través de un jurado compuesto por los miembros del comité ejecutivo de la AEM (Asociación Española del Mantenimiento), con este premio Alexis, representará a la  @AEM como candidato al Premio EMMA (European Maintenance Manager Award) en el Congreso Europeo EuroMaintenance 2021, que será celebrado en marzo de 2021 en la ciudad de Rotterdam.

ENHORABUENA ALEXIS!!!

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