El impacto de la Gestión del Cambio en las organizaciones (MOC). PARTE 1

Los cambios son una realidad cotidiana en la industria de procesos y las posibles implicaciones en los principales riesgos de accidentes deben gestionarse adecuadamente. La gestión del cambio en las organizaciones forma parte de la gestión de la seguridad, sin embargo, los cambios a menudo son complejos y generalmente involucran aspectos tanto técnicos como organizativos

La organizaciones actualmente desarrollan procesos que son cambiantes en el tiempo con la finalidad de adaptarse a la dinámica de los mercados y optimizar sus operaciones, por otro lado los procesos evolutivos organizacionales dan pie y fundamento para que estos procesos cambien y la organización pueda apalancarse en la mejora continua.

De allí que daremos inicio a este breve recorrido por la gestión de cambio parafraseando a Francois de la Rochefoucauld

La única cosa constante en la vida es el cambio

Esto también aplica  a la vida organizacional.

Podríamos definir la gestión del cambio (MOC, por sus siglas inglés) como un proceso de evaluación y gestión de los riesgos asociados a las modificaciones que pueden ser temporal o permanente dentro de las organizaciones, para complementar esta definición revisemos lo que plantea la ISO 55001:2014, en su requerimiento 8.2

Antes de implementar cualquier cambio, se deben valorar los riesgos asociados a cualquier cambio planificado, permanente o temporal, que pueda tener un impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos.

La organización debe asegurar que dichos riesgos se gestionen de acuerdo con los apartados 6.1 y 6.2.2.

“La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias no deseadas de los cambios, tomando acción para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario”.

Gestionar los riesgos asociado a los cambio y documentar los mismo es una de las tareas más importante en este aspecto para las organizaciones, es así que en la práctica las grandes corporaciones tienen procesos documentados para la correcta evaluación, aprobación, control y seguimiento de estos, antes de su implementación.

Pareciera obvio pensar que el sentido común es el más común de los sentidos, sin embargo en la práctica no funciona de esta manera, en muchas organizaciones donde hemos tenido la posibilidad de realizar diagnósticos y auditorias asociados a la ISO 55001:2014, no encontramos con algunas de las siguientes situaciones:

Caso Práctico.

Situación.

Se ha llevado a cabo un proceso de adecuación de tecnológica de un sistema de control de los dosificadores de químico para el agua de enfriamiento de los activos críticos de la planta.

Cuando realizamos la revisión del requerimiento 8.3, se evidencia algunas de los siguientes hallazgos:

  • Proceso de cambio no se encuentra documentado.
  • No han sido evaluado los riesgos asociados a su implementación.
  • Dentro del ERP o EAM, aún no se encuentra registrados los activos que fueron dado de baja y los nuevos no están dentro del inventario de activos.
  • No se han actualizado los P&ID.
  • Los planes de mantenimiento no se corresponde con la nueva tecnología sino con la tecnología anterior.
  • No están codificados los repuestos críticos, asociado al nuevo sistema dentro del catálogo de repuestos de la organización.

 

Hacia donde avanzar en la gestión del cambio en las organizaciones

Muchas organizaciones vienen avanzando en hacer parte de su cultura organizacional la evaluación, documentación, control y seguimiento de los procesos de cambio que deben gestionar, para ello es importante considerar no solamente los cambios a nivel de los procesos medulares, sino todo aquellos cambio que pueden impactar en los objetivos y que forman parte de la organización, como lo estable la ISO 55002:2014, en su cláusula 8.2.2, algunos de los cambio que deben ser gestionados se mencionan a continuación:

  1. Estructuras, roles o responsabilidades de la organización.
  2. Política, objetivos o planes de la gestión de activos.
  3. Procesos o procedimientos para las actividades de la gestión de activos.
  4. Nuevos activos, sistemas de activos o tecnologías (incluyendo obsolescencia).
  5. Factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y regulatorios).
  6. Restricciones en la cadena de suministros.
  7. Demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores.
  8. Demandas de recursos, incluyendo demandas competitivas.

El desarrollo de un eficaz sistema para la gestión de los cambios dentro de la organización, requiere la evolución de la organización hacia una cultura de mejora continua, pero también exige un alto compromiso de los líderes de procesos en la implementación de estos (Lárez,2017). Este liderazgo debe ser potenciado desde la alta dirección.

Para la obtención de buenos resultados en el proceso de implementación Zimmermann, propone trabajar desde cuatro perspectiva tal como lo muestra la figura 1.

Algunos beneficios de la adecuada gestión del cambio en las organizaciones

Tal como está planteado en la Guidelines for the Management of Change for Process Safety; 2008, un adecuado manejo de los cambios permite obtener algunos de los siguientes beneficios:

  1. Evaluar los posibles riesgos asociados, planificar, ejecutar y verificar las acciones asociadas a de los cambios planteados, por lo que se reduce el número de incidentes y problemas potencialmente asociados a estos una vez ejecutados.
  2. Es posible identificar de peligros.
  3. Garantiza una correcta actualización de la documentación y registros asociados ( Información de mantenimiento, operaciones, procesos, etc)
  4. Involucramiento del personal en el proceso de gestión de los cambio, mediante planes de formación y divulgación.
  5. Fomento de la cultura de la evidencia objetiva, no es posible implementar un cambio, sin que haya sido aprobado y documentado en cada etapa.
  6. Facilitan la implantación de  prácticas de trabajo seguras.
  7. Permite evaluar costos asociados a los cambios y su impacto en el negocio.

Valoración de la aplicación del cambio

Para iniciar un proceso de implementación es necesario valorar dos perspectiva, por un lado la valoración técnica y por otro lado el alcance del impacto de los mismos.

En este sentido las dimensiones técnicas / tecnológicas del cambio, de ser aplicables, deben identificarse usando un enfoque de listas de verificación (por ejemplo, basado en Sanders, 2005) que consiste en el alcance con tres niveles de detalles:

1.1 Identificación de los impactos en los procesos de operaciones, las condiciones del proceso, la inspección y el mantenimiento y la documentación técnica que conducen a la respuesta a la pregunta “¿Requiere este elemento la gestión del cambio?”.

1.2 Si la respuesta es sí, es probable que se necesiten los detalles; se realiza una evaluación más detallada de la seguridad de los posibles impactos utilizando una lista específica de sustancias químicas, controles de procesos, riesgos modificados y equipos de seguridad.

1.3 Opcionalmente, puede ser necesaria una evaluación de riesgos completa o similar.

En la figura 2. Se muestra un proceso de gestión de cambio como guía, sin embargo es importante señalar que estos procesos deben ser desarrollados y aterrizados por cada organización de modo tal que den respuesta a su necesidades y a su contexto operacional.

Figura 2. Proceso de Manejo del cambio (Medina;2015. Adaptación propia)

En este punto es importante aclarar que las dimensiones organizacionales del cambio, si corresponde, deben identificarse utilizando un enfoque de lista de verificación aplicado a varios niveles de gestión aplicables dentro de la organización (siguiendo la Fig. 3). Para cada nivel, puede disponerse de una lista de verificación.

gestión del cambio en las organizaciones

Figura 3. Alcance de los niveles de gestión aplicados a los posibles cambios (Gerbec,2017. Adaptación propia)

 

Nivel 1.En relación con el nivel de política superior de la organización, se formulan políticas específicas y preguntas orientadas a la política (propósito: “¿El cambio va a afectar las políticas adoptadas, los objetivos estratégicos, etc.?”)

Nivel 2. En relación con el sistema de gestión de la organización, se formulan preguntas orientadas a SG específicas con el fin de identificar problemas potencialmente bajo impacto (propósito: “¿Requiere este elemento gestión del cambio?”). Para el uso del vocabulario común y las categorías de gestión, se siguen los elementos como los definidos por la normas ISO 9001: 2015.

Nivel 3. En relación con el sistema específico de gestión de la seguridad de los procesos (GSP), se formulan preguntas específicas orientadas al GSP para identificar problemas potencialmente bajo impacto (como arriba, el propósito es el mismo). Para el uso de vocabulario común y categorías de gestión, los elementos de la norma general de gestión de riesgos ISO 31000: 2009

Nivel 4.. En relación con las actividades de nivel de operaciones, se utiliza el mapeo de actividades específicas y el enfoque de evaluación. El objetivo es rastrear importantes roles de personal designados, recursos relacionados (por ejemplo, horas-hombre) entre funciones “antiguas” y “nuevas” relacionadas con el cambio propuesto. Se identificarán los impactos potenciales de actividades deterioradas y se revisarán o agregarán medidas de control. Además, si las actividades y los roles no están actualmente bien definidos, se propone un análisis inicial utilizando un Análisis jerárquico de tareas.

Para terminar como recomendación este proceso de gestión del cambio debe formar parte de ese conjunto de documentos que una organización debe mantener actualizada y la cual es necesaria para garantizar, por un lado una adecuación constante de sus procesos y por otro una alineación con requisitos de la normativa internacional vigente ISO 55001:2014, específicamente en el apartado 7.6  Información documentada.

Conclusiones.

Una adecuada gestión del cambio debe comenzar con una recopilación de información disponible sobre el cambio propuesto. Después de este paso, el alcance y la evaluación de las dimensiones técnicas y organizativas se realizan en paralelo y los hallazgos se sintetizan para encontrar interacciones y preparar un plan de implementación consolidado que permita documentar las interacciones, para cada nivel, tal como se plantea.

 

Bibliografía

Guisan, A. and Zimmermann, N.E. (2000) Predictive Habitat Distribution Models in Ecology. Ecological Modelling, 135, 147-186.

ISO 55000(2014) Asset Management. Overview, principles and terminology.The British Standards Institution. 2014

ISO 55001(2014) Asset Management. Management systems – RequirementsThe British Standards Institution. 2014

ISO 5500 (2014) Asset Management. Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. The British Standards Institution.

ISO 31000(2010). Gestión de Riesgos. Guía y Principios. AENOR

ISO 9001 (2015). Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos. AENOR.

Marko Gerbec, Safety change management – A new method for integrated management of organizational and technical changes, Safety Science, Volume 100, Part B, 2017,Pages 225-234

Lárez, A, (2017, Marzo). Sinergia en la implementación de los sistemas de gestión (Activos y Calidad) de acuerdo al ANEXO SL. Predictiva 21. 3(20), 64-69

Sanders, Roy E., 2005. Learning from Case Histories, third ed. Elsevier Butterworth– Heinemann.

Schreiber, S. (2008). Guidelines for the Management of Change for Process Safety.

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